山九株式会社様 導入事例

近年、株主総会が予定調和の時代から終焉し、機関投資家から厳しい要請が相次いでいます。貴社において、なぜいま、このような変化が生じているのでしょうか。

中期経営計画の修正を公表し、エクイティガバナンスに本格対応する必要が生まれました。投資家との対話を通じて、ROE10%改善やKPI設定の重要性を痛感し、社長の強い意志とSHIFT様のサポートのもと、有期タスクフォース『TEVA』を生み出しました。市場と真正面から向き合う覚悟の表れです。

当社は長年鉄板の事業運営体制があり、PL目線では利益率や売上を重視しがちですが、資本効率で見ると意思決定の最適解が変わります。投資額・利益率だけでなく、資産回転率を重視することが投資家目線では不可欠。その変革は非常に困難ですが、時代の流れに合わせ少しずつ変えています。

一般企業では利益率の高いプロジェクトBを選びがちですが、資本回転率重視の投資家目線ではプロジェクトAが合理的選択となります。歴史のある企業でのこうした意思転換の難しさがあるなかで「目標の全社的共有がもっとも重要」「急激な改革は齟齬を招くため、段階的な意識改革を進めている」ということですね。

弊社は創業100年を超える歴史をもっております。今後のさらなる山九の成長を見据え、特にバランスシートの最適化を通じた資本効率の向上を事業部にも浸透されるうえでも、TEVAの運営は重要であると思っております。

事業部では自らの事業部のみを主語とした部分最適が優先されがちですが、上場企業である以上、企業価値の向上を前提とした全体最適化が不可欠です。CFO・COO・CHRO・CIO各部門が力を合わせ、全社レベルで企業価値向上に取り組む必要があります。外部コンサルの活用や、忖度を排した対話が変革推進の鍵です。

事業側が利益を稼ぐ個別最適に集中し、経営側が全体最適を担う――この役割分担を明確化しました。複雑な事業の歯車がさまざまな接点・シナジーを生み、『TEVA』はその可能性を探る組織。IRの独立や『TEVA』を通じて、組織横断・市場対応力を強化しています。

ROIC経営の実践は社内でも難易度が高いと思いますが、どのように取り組まれているのでしょうか。

ROICはとっつきにくい指標ですが、経営方針・目標に一貫性のある評価軸を設けることが重要です。特に事業拡大時より縮小・強靭化フェーズではROICが不可欠。セグメントごとのコスト算出や適正評価の導入が今後の課題です。

歴史的に物流と機工部門の両軸で事業を進めてきましたが、コスト算出方法や評価軸を明確化せず進めてきた課題があります。今後は、組織横断の仕組みと、外部との防波堤として独立したIRや『TEVA』の役割を強化し、適正な分業と全体最適を目指します。

創業100年を超える企業でも、エクイティガバナンスの時代に対応するためには、歴史的慣行を見直し、全社最適への組織横断改革が不可欠です。段階的・着実に進めることで、新たなシナジーや企業価値向上の道が開けると確信しています。