属人化とは？起こる原因やリスク、解消方法をわかりやすく解説

属人化とは、業務内容や判断基準、顧客対応履歴、ノウハウなどが特定の従業員だけに蓄積され、組織内で十分に共有されていない状態を指します。

たとえば「この業務はAさんしかできない」「過去の経緯を知っているのは担当者だけ」「トラブルが起きたら特定の従業員に聞かなければ解決できない」といった状況は、典型的な属人化の例です。

業務の属人化は、一見すると業務が円滑に回っているように見えることがあります。経験豊富な担当者が効率よく仕事を進められるため、周囲も「その人に任せておけば安心」と考えやすいためです。しかし、その状態が長く続くと、担当者の休職や退職、異動などによって、業務が停滞するリスクを抱えることになります。

また、属人化は特定の業界や企業規模だけの問題ではありません。中小企業では、人員不足によって一人が多くの業務を抱えやすく、大企業では業務の専門化や分業が進むことで、特定の人しか内容を把握していない状態が生まれやすくなります。

さらに、近年はリモートワークの普及や人材の流動化によって、従来のような口頭での情報共有が難しくなっています。そのため、個人が持つ知識や経験を組織全体で共有し、誰でも一定の品質で業務を遂行できる体制を構築することが、これまで以上に求められています。

属人化を解消することは、単に業務効率を高めるためだけではありません。事業継続性の向上や人材育成、組織力の強化にもつながる重要な経営課題といえるでしょう。

属人化は、特定の従業員の能力や意識の問題だけで発生するものではありません。多くの場合、組織の仕組みや運用ルールが十分に整っていないことが原因になっています。

企業では、目の前の業務を優先するあまり、情報共有や業務の標準化が後回しになりがちです。その結果、気付かないうちに特定の担当者に知識や業務が集中し、組織全体のリスクが高まっていくのです。

ここでは、業務が属人化してしまう主な原因について解説します。

属人化の大きな要因の一つが、同じ担当者が長期間にわたって特定の業務を担当していることです。

長年同じ業務を担当すると、業務知識や顧客との関係性、過去の判断経緯などがその人の中に蓄積されていきます。その結果「この業務は特定の担当者にしかわからない」という状態が生まれます。

特に、ベテランや専門知識を持つ従業員は「一番詳しいから」「その人が対応するのが最も早いから」という理由で、仕事を任され続ける傾向があります。しかし、効率を優先して担当を固定すると、他の従業員が経験を積む機会が失われ、組織全体の知識の偏りにつながります。

業務手順や判断基準がマニュアル化されていないことも、属人化を招く大きな原因です。

作業手順や例外対応の方法が担当者の頭の中にしかない場合、他の従業員が同じ品質で業務を遂行することは困難になります。また、口頭だけの引き継ぎでは情報が抜け落ちたり、人によって解釈が変わったりする可能性があります。

その結果、新しい担当者が業務を担当する際は、必要以上に多くの教育コストや時間が必要になってしまうのです。マニュアルや業務フローの整備には時間や手間、コストがかかることは事実ですが、整備しないことで発生するロスのほうが大きくなるケースも少なくありません。

多くの企業では、日々の業務に追われるなかで、情報共有や記録作成が後回しになっています。

担当者自身も「資料を作るより自分で対応したほうが早い」と考えがちです。しかし、その状態が続くと、知識やノウハウが個人の中に蓄積され、組織としての対応力が低下していきます。

短期的には効率的に見えても、長期的には引き継ぎや教育に大きな負担が発生することになります。マニュアルが整備されていない場合と同様に、情報共有の手間を惜しむことで、結果的により大きなロスを生んでしまうのです。

情報を共有するための仕組みやツールが整備されていないことも、属人化の原因になります。

たとえば、顧客情報が個人のメールボックスに保存されていたり、業務ノウハウが個人のメモやパソコン内にしか残っていなかったりすると、他の従業員は必要な情報を確認できません。また、チャットやメール、Excelファイルなど複数の場所に情報が分散していると、情報を探すだけでも大きな手間がかかります。

特定のベテラン従業員が一人で業務を担当している場合、そもそも情報共有の仕組みやツールの必要性を感じにくいケースが多いでしょう。むしろ、そのような仕組みによってかえって手間が増えると感じ、導入に消極的になりがちです。その結果、他の従業員が情報にアクセスするハードルが上がり、周囲が関与しづらい領域になってしまうのです。

評価制度が属人化を助長しているケースもあります。

「自分しかできない仕事を持っていること」が評価につながる組織では、積極的な情報共有が進まないことがあります。なかには、自身の立場を守ろうとする意識から、ノウハウの共有が進まないケースもあります。

企業として重要なのは、一人の優秀な人材に依存することではなく、組織全体の力を高めることです。そのためには、個人の成果だけでなく、後進の育成やナレッジ共有、チームへの貢献も評価する仕組みを整えることが欠かせません。

自分しかできない仕事があることで評価が上がるのではなく、自分以外の人にも業務内容やノウハウを共有することで評価が上がるように、社内の考え方や風潮、評価制度を変えていく必要があるでしょう。

属人化を放置すると「特定の人しか業務がわからない」という問題だけにとどまりません。業務の停滞や品質低下、人材流出など、組織全体にさまざまな悪影響を及ぼします。

特に、人材不足や働き方の多様化が進む現在では、特定の従業員への依存は企業の大きな経営リスクになりつつあります。

ここでは、属人化によって起こるリスク・デメリットについて解説します。リスクやデメリットを正しく理解し、属人化を防ぐ重要性を押さえておきましょう。

属人化による最も大きなリスクは、担当者が不在になった際に業務が止まってしまうことです。

担当者が急病で休んだ場合や異動、退職などによって現場を離れた場合、周囲の従業員が業務内容を把握していなければ、必要な対応ができなくなります。

その結果、その担当者が対応できるようになるまで業務が止まり、対応が遅れたり、重要な手続きが滞ったりして、顧客や取引先からの信頼低下につながる可能性があります。企業が安定して事業を継続するためには、誰か一人が欠けても業務を継続できる体制を構築することが重要です。

属人化が進むと、担当者ごとに仕事の進め方や判断基準が異なり、業務品質にばらつきが生じやすくなります。

たとえば、顧客対応では担当者によって回答内容が異なったり、事務処理や制作物の品質に差が生まれたりすることがあります。顧客対応時の回答ルールや作業品質の基準などが、特定の担当者の頭の中にしかない状態であるため、その担当者が不在になると業務品質が安定しないのは当然といえるでしょう。

また、業務の標準化が進んでいないと、どの業務に課題があるのかを客観的に把握しにくくなり、改善活動も進めづらくなります。

属人化が進んだ現場では、業務品質が安定しない状態が慢性化し、それを改善しようにも中心となる担当者が忙しすぎるため、改善に着手しづらくなります。

属人化が進行すると、管理者であっても業務の実態を把握できなくなることがあります。

「何をどのような手順で進めているのか」「どこまで進んでいるのか」が見えなくなり、問題が起きても原因を特定しづらい状態になります。たとえば、特定の担当者のパソコンのローカルファイルに、作業の注意点や流れが個人的なメモとして存在するだけで、他の従業員が作業を引き継げないケースです。

また、ミスや不正、対応漏れなどが発生していても、発見が遅れる可能性があります。特定の担当者にしか作業が見えていない状態だと、ミスや不正、対応漏れが発生していた場合でも誰も気づけません。そのため、問題が発生していても見過ごされ、事態が大きくなってからやっと明るみに出ることも考えられます。

このように、ブラックボックス化が進んだ状態を放置すると危険です。適切な経営判断を行うためにも、業務内容を可視化し、必要な情報を組織全体で共有することが重要です。

「その人しかできない仕事」が増えると、特定の従業員に業務が集中しやすくなります。

問い合わせやトラブル対応がすべて一人に集まり、残業時間の増加や精神的な負担につながります。また、休暇を取得しづらくなり、常に業務を気にしなければならない状況に陥ることもあります。

こうした状態が長く続くと従業員のモチベーションが低下し、最終的には離職につながる可能性があります。

属人化の大きな問題の一つは、個人が持つ知識や経験が会社の資産にならないことです。

優れた業務の進め方や顧客対応のノウハウが個人の中だけにとどまっていると、担当者が退職した際にその知識まで失われてしまいます。

また、新しい担当者が業務を引き継ぐたびに教育コストが発生し、組織全体の成長スピードが鈍化する要因にもなります。

すべての業務を完全に標準化する必要はありませんが、事業継続性やリスク管理の観点から、優先的に属人化対策を進めるべき業務があります。

特に、担当者の不在によって業務停止や顧客対応の遅延が発生する可能性がある業務については、早めの対策が必要です。

ここでは、属人化対策を優先すべき業務について解説します。

経理、人事、労務、総務、契約管理などのバックオフィス業務は、属人化対策を優先すべき代表的な業務です。

これらの業務は法令対応や期限管理が必要であり、担当者が不在になることで、給与計算の遅延や手続き漏れなど企業活動に大きな影響を与える可能性があります。

そのため、業務手順書やチェックリストを整備し、複数人で業務内容を把握できる体制づくりが欠かせません。

営業やカスタマーサポートでは、顧客情報や過去のやり取りが担当者に集中しやすい傾向があります。

担当者が休暇や異動で不在になった際に、他の従業員が適切な対応を行えないと、顧客満足度の低下やクレームの発生につながります。

そのため、顧客情報や対応履歴を組織全体で共有できる環境を整えることが重要です。

システム障害やセキュリティ事故、重大なクレーム対応などの緊急対応業務も、属人化対策が欠かせない領域です。「このシステムを理解しているのは一人だけ」という状態では、緊急時に適切な対応ができず、被害が拡大する可能性があります。

特にトラブル・インシデント対応は、業種やシステムの重要度によっては24時間365日の対応体制が求められる場合もあります。こうした業務を特定の担当者しか把握していない状況が続くのは危険です。担当者に負荷がかかり、体調不良やストレスによる業務効率の低下、場合によっては休職や退職につながることも考えられます。その場合、トラブルや事故が起こった際に、誰も対応できないという状況に陥ってしまうでしょう。

そのため、初動対応フローや連絡体制、エスカレーションルールを整備し、複数の担当者が対応できる体制を構築することが重要です。

属人化は、一度にすべてを解消しようとしても現場への負担が大きく、定着しないケースが少なくありません。そのため、現状を把握したうえで優先順位を決め、段階的に改善を進めることがポイントです。

ここでは、属人化を解消するための改善の進め方について解説します。

最初に行うべきことは、誰がどの業務を担当しているのかを整理し、現状を可視化することです。

業務内容や担当者だけでなく、業務の重要度や引き継ぎ状況も確認し、担当者が一人しかいない業務やマニュアルが存在しない業務を洗い出します。

ここで重要なのは、現状のキーマン以外の担当者が主導し、聞き取りを行うことです。客観的な立場から現状を正しく把握することで、どの業務から改善すべきかを判断しやすくなります。また、ただでさえ負荷がかかっているキーマンに改善対応を任せることで、さらに負荷がかかるのを避けるという意味もあります。

現状を棚卸しした結果、多くの業務で属人化が起きていたとしても、すべての業務を同時に改善することは現実的ではありません。

そのため「その業務が止まった場合の影響の大きさ」「担当者が不在になった際のリスク」「業務の重要性」などを基準に優先順位を決めます。トラブルが発生しやすい業務や、発生時の影響が大きい業務を優先的に対応する必要があります。

また、経理や給与計算、顧客対応、システム運用など、事業継続に直結する業務から優先的に着手するとよいでしょう。

改善対象の業務を決めたら、業務の進め方を整理します。

単に作業手順を書き出すだけでなく、判断基準や注意点、例外対応の方法もあわせて整理することが大切です。

業務の背景や過去の対応経緯も記録しておくことで、担当者が変わってもスムーズに業務を引き継げます。

業務フローを整理した後は、誰でも一定の品質で業務を遂行できるよう、マニュアルやナレッジを整備します。

文章だけでなく、画像や画面キャプチャ、テンプレートなどを活用すると、よりわかりやすい資料になります。

また、作成したマニュアルを定期的に見直し、常に最新の状態を維持することも欠かせません。

情報を整理しただけでは、属人化を完全に解消したとはいえません。

サブ担当者を設定したり、ジョブローテーションを実施したりすることで、複数人が業務を担当できる体制を構築することが大切です。

知識や経験を組織内に広げることで、業務継続性の向上や従業員の負担軽減にもつながります。

属人化の解消は、一度取り組めばそれで終わりではありません。

新しい業務が増えたり、担当者が変わったりすることで、再び属人化が発生する可能性があります。

そのため「どこに情報を保存するのか」「何を記録するのか」といったルールを明確にし、継続的に見直していくことが大切です。

属人化の解消は、単なる文書作成ではなく、知識やノウハウを組織全体で共有する文化を育てる取り組みといえるでしょう。

属人化とは、業務内容やノウハウ、判断基準などが特定の担当者だけに蓄積され、組織内で共有されていない状態を指します。

属人化を放置すると、担当者の不在による業務停止や品質低下、特定の従業員への負担集中など、さまざまなリスクが生じます。また、個人が持つ知識や経験が組織に蓄積されず、企業の成長を妨げる要因にもなります。

属人化を解消するためには、現状を把握したうえで、業務の可視化やマニュアル整備、担当者の分散、情報共有の仕組みづくりを段階的に進めることが重要です。

個人の知識や経験を組織の資産として蓄積し、誰か一人に依存しない体制を構築することが、企業の持続的な成長と競争力の向上につながるでしょう。

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大手IT会社にて、17年間ソフトウェア製品の開発に従事し、ソフトウェアエンジニアリングを深耕。SE支援部門に移り、システム開発の標準化を担当し、IPAのITスペシャリスト委員として活動。また100を超えるお客様の現場の支援を通して、品質向上活動の様々な側面を経験。その後、人材育成に従事し、4年に渡り開発者を技術とマインドの両面から指導。2019年、ヒンシツ大学の講師としてSHIFTに参画。

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