プロジェクト管理手法とは？代表的な考え方や図表、目的別の選び方を解説

プロジェクト管理手法とは、広い意味では、プロジェクトを計画どおりに進めて目標を達成するために、進捗、コスト、品質、リスクなどを管理する考え方や方法の総称です。具体的には、管理方針を検討する際に参考となる知識体系・管理アプローチと、計画や進捗を具体的に管理するための手法・図表があります。

ここでは、プロジェクト管理の目的や必要性について解説します。

プロジェクト管理の主な目的は、プロジェクトの目標を計画どおりに達成することです。そのために、進捗、品質、コスト、人員などの状況を継続的に把握し、必要に応じて調整を行います。

たとえば、システム開発プロジェクトでは「予定どおりにリリースする」「予算内で完了させる」「求められる品質を満たす」といった目標があります。プロジェクト管理は、これらの目標を実現するために全体を統制する役割を担います。

また、プロジェクト管理では「QCD」という考え方が重要です。QCDとは、Quality（品質）、Cost（コスト）、Delivery（納期）の頭文字を取ったもので、プロジェクトの成功を測る代表的な指標です。品質を高めようとすればコストや期間が増える場合があり、逆に納期を優先すると品質が低下する可能性があります。そのため、これらのバランスを取りながら管理することが求められます。

さらに、管理対象はQCDだけではありません。業務範囲を定めるスコープ管理、不確実性に対応するリスク管理、人材・資源の管理、関係者間のコミュニケーション管理も重要です。こうした要素を総合的にコントロールすることで、プロジェクトの成功確率を高められるでしょう。

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プロジェクト管理が必要とされる理由のひとつは、タスクの抜け漏れを防ぐためです。プロジェクトには、数十から数百に及ぶ作業が存在することも珍しくありません。管理手法を活用することで、必要な作業を整理し、誰が何を担当するのかを明確にできます。これにより、重要なタスクの見落としを防ぎやすくなります。

また、関係者間で進捗状況や課題を共有しやすくなることも大きなメリットです。経営層、プロジェクトマネージャー、現場担当者、外部パートナーなど、多くの関係者が関わるプロジェクトでは、情報共有が不十分だと認識のずれが発生します。適切な管理手法を活用すれば、共通の指標やルールに基づいて状況を把握できるため、意思決定の迅速化につながるでしょう。

さらに、プロジェクトの属人化を防げる点も重要です。特定の担当者だけが進捗状況を把握している状態では、その担当者が不在になった際に業務が停滞する可能性があります。管理手法を導入することで、情報をチーム全体で共有し、再現性のあるプロジェクト運営を実現できます。

プロジェクトを成功に導くには、管理手法の導入に加えて、何を管理すべきかを理解することが欠かせません。

ここでは、代表的な管理項目を解説します。

スコープ管理とは、プロジェクトで実施する作業と、作成する成果物の範囲を明確にし、適切に管理することです。

プロジェクトでは「何を実現するのか」「どこまで対応するのか」を明確にしておかなければなりません。たとえば、システム開発プロジェクトであれば、開発対象となる機能や画面、連携システムなどを定義します。

スコープが曖昧なままプロジェクトを進めると、開発途中で追加要望が次々と発生し、工数や予算が膨らむ原因になります。これを「スコープクリープ」と呼びます。

スコープ管理では、プロジェクト開始時に作業範囲を明確化し、変更が必要な場合は影響範囲やコストを評価したうえで判断します。これにより、不要な作業の増加を防ぎ、計画どおりにプロジェクトを進めやすくなるのです。

スケジュール管理は、プロジェクトを期限内に完了させるための重要な管理項目です。

プロジェクトには多くのタスクが存在し、それぞれに開始日や終了日、担当者が設定されます。スケジュール管理では、これらのタスクを整理し、実施順序や依存関係を考慮しながら計画を立てていきます。

また、計画を作成するだけでなく、実際の進捗状況を継続的に確認することも重要です。予定より遅れているタスクが見つかった場合には、作業内容や依存関係の見直し、優先順位の変更、必要に応じた人員配置の調整などを講じる必要があります。

適切なスケジュール管理を行うことで、納期遅延のリスクを低減し、関係者が共通認識をもちながらプロジェクトを進められるようになります。

コスト管理とは、プロジェクト予算を適切に計画・管理することを指します。

プロジェクトには、人件費や外注費、システム利用料、設備費などさまざまな費用が発生します。これらを事前に見積もり、予算内でプロジェクトを完了できるよう管理する必要があります。

また、プロジェクトが進行する中で仕様変更や追加作業が発生すると、当初の想定よりコストが増加することがあります。そのため、定期的に予算消化状況を確認し、計画との差異を把握することが重要です。

コスト管理が適切に行われていれば、予算超過を未然に防ぎやすくなり、経営判断に必要な情報も迅速に提供できるでしょう。

品質管理とは、成果物に求める品質基準を定め、その基準を満たすためのプロセスを整備するとともに、成果物が基準に適合しているかを確認する活動です。

品質管理が不十分な場合、納品後に重大な不具合が発生し、追加対応や顧客満足度の低下につながる可能性があります。また、品質問題への対応には多くの時間とコストが必要になるため、結果的にプロジェクト全体へ大きな影響を与えます。

そのため、品質基準を明確に定義し、プロジェクトの各工程で継続的に品質を確認することが重要です。

リスク管理とは、プロジェクト目標に影響を与える可能性のある不確実な事象を特定・分析し、対応を計画することです。リスクには、悪影響をもたらす脅威だけでなく、好影響をもたらす機会も含まれます。

プロジェクトにはさまざまなリスクが存在します。たとえば、重要メンバーの離脱、技術的な課題の発生、取引先の都合による遅延、市場環境の変化などがあげられます。

リスク管理では、まず想定されるリスクを洗い出し、その発生確率や影響度を評価します。そのうえで、脅威を回避・軽減する対策や、機会を活用・強化するための対応を事前に検討します。

リスク事象が顕在化してから対応を考えるのではなく、あらかじめ備えておくことで、プロジェクトへの悪影響を抑え、好機を活かしやすくなります。

プロジェクトを成功させるためには、人的資源とコミュニケーションの管理も重要です。

どれほど優れた計画を立てても、担当者の役割が曖昧であったり、関係者間の情報共有が不足していたりすると、プロジェクトは円滑に進みません。

人的資源管理では、必要なスキルをもつ人材を適切に配置し、役割や責任を明確にします。また、業務負荷の偏りが発生していないかを確認し、必要に応じて調整を行います。一方、コミュニケーション管理では、会議や報告、情報共有のルールを整備し、関係者全員が同じ情報を把握できる状態を維持します。

特に近年は、社内外のメンバーが連携するプロジェクトや、リモートワーク環境で進めるプロジェクトが増えています。そのため、円滑なコミュニケーションを実現する仕組みづくりは、プロジェクト成功の重要な要素となっています。

適切な人的資源・コミュニケーション管理によって、チーム全体の生産性向上や意思決定の迅速化が期待できます。

実際のプロジェクトでは、PMBOKやP2Mなどを参考にして管理方針や管理項目を定め、WBSやPERT、ガントチャートなどの手法・図表を用いて計画や進捗を具体的に管理します。また、複数のプロジェクトを経営視点で管理する場合には、PPMのようなアプローチも活用されます。

これらは役割や対象範囲が異なるものの、互いに切り離されたものではありません。ここでは、プロジェクト管理の知識体系・管理アプローチと、プロジェクト運営を具体化する手法・図表に分けて解説します。

プロジェクト管理の知識体系や管理アプローチは、プロジェクトをどのような考え方や基準に基づいて管理し、組織全体の成果につなげるかを整理するものです。個別のタスクやスケジュールだけでなく、品質、コスト、リスク、経営戦略との整合性など、幅広い観点からプロジェクトの管理方針を検討する際に活用されます。

PMBOK（Project Management Body of Knowledge）は、プロジェクトマネジメントに関する知識体系です。その内容をまとめた「PMBOKガイド」では、プロジェクトマネジメントの原則や重視すべき領域などが整理されており、業界や分野を問わず世界各国で参照されています。構成や用語は版によって異なるため、参照時には対象とする版を確認することが重要です。

PMBOKの考え方は、プロジェクトの規模や分野を問わず参考にできます。大規模なプロジェクトや複数部門が関わる案件では、共通の管理基準を設けるために幅広く活用し、小規模なプロジェクトでは、目的に応じて必要な原則や管理領域を取り入れます。

PPM（Project Portfolio Management）は、複数のプロジェクトを経営視点で統合的に管理するアプローチです。

各案件の投資対効果や戦略的重要性を評価して優先順位を決め、進捗状況やリスクを横断的に把握することで、企業全体として効果的な投資や経営資源の配分を目指します。

DX推進や新規事業開発など、多数の案件が並行する企業では、PPMを取り入れることで、経営戦略とプロジェクト運営を連携させやすくなります。

P2M（Project & Program Management for Enterprise Innovation）は、日本で開発されたプロジェクト・プログラムマネジメントの体系です。

個別プロジェクトの管理に加え、相互に関係する複数のプロジェクトをひとつのプログラムとして統合的に管理し、経営戦略との整合性を図りながら事業価値の創出を目指す点に特徴があります。新規事業開発やDX推進、大規模な企業改革、社会インフラ整備などで活用されています。

WBSやPERT、CCPM、ガントチャートなどは、管理方針や計画をタスク、スケジュール、進捗管理へ落とし込むための手法・図表です。必要な作業やタスク同士の関係、担当者、期限、進捗状況などを可視化し、日々のプロジェクト運営につなげます。

WBS（Work Breakdown Structure）は、プロジェクトの成果物や業務を細かな作業単位に分解し、階層的に整理する手法です。必要な作業を具体化することで、タスクの抜け漏れを防ぎ、作業内容や担当範囲を明確にできます。

PERT（Program Evaluation and Review Technique）は、タスクの順序や依存関係をネットワーク図で可視化するとともに、楽観値・最可能値・悲観値による三点見積もりから期待所要時間を算出し、所要時間の不確実性を考慮する手法です。

特に重要なのが「クリティカルパス」の把握です。クリティカルパスとは、タスクの依存関係で構成される経路のうち、合計所要時間が最も長く、プロジェクトの最短完了期間を決定する経路です。この経路上のタスクが遅れると、プロジェクト全体の納期にも影響します。

PERTを活用することで、優先的に管理すべき工程が明確になり、効率的なスケジュール管理につながります。

CCPM（Critical Chain Project Management）は、タスクの依存関係やリソースの制約を踏まえ、バッファを用いてスケジュールを管理する手法です。

各タスクに個別の余裕時間を設定するスケジュールでは、その余裕が有効に活用されず、結果として納期遅延につながる場合があります。

CCPMでは、これらの条件を踏まえてクリティカルチェーンを特定し、個々のタスクに余裕をもたせるのではなく、プロジェクト・バッファや合流バッファとしてまとめて管理します。これにより、作業の遅れがプロジェクト全体に及ぼす影響を把握しやすくなります。

ガントチャートは、タスクとスケジュールを横棒で可視化する図表です。縦軸にタスク、横軸に時間や期間を配置することで、各作業の開始日や終了日、進捗状況をひと目で把握できます。

チームメンバー間で状況を共有しやすく、プロジェクトマネージャーによる進捗管理だけでなく、経営層や顧客への報告資料としても活用できます。

知識体系・管理アプローチの取り入れ方や、手法・図表の組み合わせがプロジェクトに合っていないと、管理工数が増えたり、組織内に定着しなかったりする可能性があります。

ここでは、目的・規模・組織への定着という観点から、プロジェクト管理の考え方や手法を活用する際のポイントを解説します。

プロジェクト全体の管理方針を検討する際は、目的や管理対象に応じてPMBOK、P2M、PPMなどを参考にします。そのうえで、タスクの整理にはWBS、スケジュールや進捗の可視化にはガントチャート、依存関係の分析にはPERT、リソース制約やバッファを考慮した管理にはCCPMを活用します。

これらはひとつだけを選ぶものではなく、プロジェクトの目的や課題に応じて組み合わせることが重要です。

プロジェクトの規模や複雑性が高くなるほど、管理項目や役割分担、意思決定の手順、情報共有のルールなどを明確にする必要があります。

一方で、小規模なプロジェクトに多くの管理項目や複雑な承認手順を設けると、管理負担が大きくなる可能性があります。プロジェクトの規模、関係者数、タスクの依存関係などを踏まえ、必要な管理の範囲や運用方法を調整することが欠かせません。

管理の仕組みを組織内に定着させるには、チームの経験やスキルレベル、組織文化を踏まえる必要があります。プロジェクト管理の経験が少ない組織で多くの管理項目やルールを一度に導入すると、運用が形骸化する可能性があります。

そのため、現在の課題に対応する要素から段階的に取り入れ、実際の運用を通じて改善していく必要があるでしょう。

プロジェクト管理では、PMBOKやP2Mなどの体系・考え方、PPMなどの管理アプローチを参考にして管理方針を定め、WBSやPERT、ガントチャートなどの手法・図表を用いて計画や進捗を具体的に管理します。これにより、タスクの抜け漏れ防止や情報共有の円滑化、リスクの早期把握につなげられます。

プロジェクトの成功率を高めるには、自社の目的や体制に合わせて必要な考え方や手法を組み合わせ、運用しながら継続的に見直すことが大切です。

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大手IT会社にて、17年間ソフトウェア製品の開発に従事し、ソフトウェアエンジニアリングを深耕。SE支援部門に移り、システム開発の標準化を担当し、IPAのITスペシャリスト委員として活動。また100を超えるお客様の現場の支援を通して、品質向上活動の様々な側面を経験。その後、人材育成に従事し、4年に渡り開発者を技術とマインドの両面から指導。2019年、ヒンシツ大学の講師としてSHIFTに参画。

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